Бизнес-модель Остервальдера – прекрасный инструмент оценки и проработки идей и проектов.

Дизайн бизнес-модели от потребителя можно описать так. Все начинается с определения ключевых потребителей и, по возможности, их сегментации. Потребительские сегменты могут охватывать как существующие группы покупателей, так и новые или пока не охваченные сегменты. 

После этого необходимо посмотреть на ситуацию с точки зрения самих потребителей. Взгляд со стороны потребителя – это важнейшая практика бизнес-моделирования. И, конечно, есть инструмент, облегчающий формирование такого взгляда. Это карта эмпатии.

Карта эмпатии показывает ответы на несколько значимых вопросов:
1. Что думает и чувствует потребитель? То есть, что на самом деле важно.
2. Что видит потребитель? Что предлагает рынок, чем пользуются друзья или партнеры
3. Что говорит и делает? Как держит себя в обществе или позиционирует на рынке?
4. Что слышит? Что говорят друзья или партнеры?
5. Какие есть потребности, желания и достижения?
6. Какие есть боли, страхи и разочарования?

Карта эмпатии должна быть сформирована по каждому потребительскому сегменту. Естественно, коммуникация с целевой аудиторией и активное вовлечение такой аудитории в создание карты эмпатии радикально повышает точность и полезность результатов.

На основе полученного профиля формулируется ценностное предложение. Однако само по себе существование такого предложения бессмысленно, если оно не донесено до нужного сегмента. Поэтому следующий шаг – это определение каналов сбыта или даже шире – каналов коммуникации с различными потребительскими сегментами.

Важный вопрос – какие отношения компания хочет выстраивать с клиентами. Например, строительная компания А возводит жилые дома. Она продает качественные квартиры, покупатели довольны. Однако компания считает, что следующая сделка с тем же покупателем в краткосрочной и среднесрочной перспективах маловероятна. Поэтому компания не стремится выстроить долгосрочные партнерские отношения с каждым покупателем.

Компания Б после сдачи дома продолжает постоянное взаимодействие со своими клиентами, организуя управление домом.

Компания В сфокусировалась на строительстве апартаментов и оставляет часть площадей в собственности, создавая и управляя апарт-отелями.

Это разные бизнес-модели, и в различных условиях каждая из них может быть более или менее эффективной.

Понимая, что клиенту необходимо, и как это ему предоставить, можно сформулировать основные виды деятельности, а также определить ключевые ресурсы. Ответы на такие вопросы тесно связаны с определением ключевых партнеров. В соответствующих трех блоках бизнес-модели складывается пазл, что компания делает самостоятельно, что делают ее партнеры, как выстраивается кооперация и интеграция.

Например, компания А сама разрабатывает модели одежды, организует собственное швейное производство. Компания Б фокусируется только на дизайне моделей, а все остальное передает на аутсорс. Это опять же разные бизнес-модели, каждая из них имеет право на жизнь. Бизнес-модель может многократно пересматриваться по мере развития бизнеса.

Понимание ответов на вопросы о клиентах, ценностях и деятельности компании позволяет определить структуру издержек и выбрать верные источники или потоки поступления доходов.

Бывает так, что при попытке сформировать бизнес-модель упираешься в потолок, целостное видение не формируется. В таких условиях на ситуацию можно посмотреть иначе. Во-первых, можно применить как различные техники коллективного и индивидуального творчества: например, визуализацию, сторителлинг, прототипирование, генерацию идей, мозговые штурмы, мозговые карты.

Можно подойти к вопросу извне, перенестись на уровень выше к экосистеме вокруг бизнеса. Тогда следует рассмотреть 4 блока: макроэкономические факторы, рыночные факторы, ключевые тенденции и отраслевые факторы. Иллюстрация экосистемы также на приложенном рисунке.