Меню Закрыть
Меню
Меню

 Бизнес-модель Остервальдера — прекрасный инструмент оценки и проработки идей и проектов.

Блог Виктора Рыбцева: по мотивам MBA и не только

BRP ADVICE ⇒ База знаний ⇒  Бизнес-модель Остервальдера — прекрасный инструмент оценки и проработки идей и проектов

Виктор Рыбцев — генеральный директор BRP ADVICE. Руководитель проектов компании в области финансового моделирования, финансового анализа, управленческого учета. До прихода в компанию BRP ADVICE руководил финансовыми отделами и департаментами в компаниях B2B и B2C сегмента.

Автор и преподаватель курсов BRP ADVICE по темам: «Финансовое моделирование в Excel», «Налоговое моделирование в Excel», «Финансовый анализ и его автоматизация», «Управленческий учет и отчетность». 

В общей сложности провел более 100 курсов и тренингов. В 2008-2010 году преподаватель курса «Микроэкономика» в Санкт-Петербургском Государственном Университете Экономики и Финансов (сейчас Санкт-Петербургский государственный экономический университет).

Кандидат экономических наук. Закончил программу MiBA по направлению Marketing and management Университета г. Гамбург (Германия).

Виктор действительный студент программы MBA в Московской международной высшей школе бизнеса «МИРБИС». Виктор решил поделиться главными мыслями, которые он получил во время обучения.

Прямая речь:
Продолжаю погружение в стратегический менеджмент на #mba в МИРБИС. За вдохновение и материал для этого лонгрида спасибо Елене Переверзевой, которая ведет у нас курс внутреннего и внешнего предпринимательства.

Модель Остервальдера (canvas) для бизнес-моделирования

Я много работаю с оценкой проектов и финансовым моделированием. Анализ любого бизнеса, его планирование и ретроспективная оценка должны основываться на глубоком понимании выбранной и применяемой бизнес-модели. Именно в этом случае полученные результаты становятся максимально достоверными и полезными для принятия решений.

Я использую разные техники бизнес-моделирования и в этот раз взял на заметку бизнес-модель Остервальдера. Это специальный инструмент, который позволяет представить ключевые аспекты деятельности компании, проекта или идеи в одной схеме. То есть с помощью этой техники можно избавиться от воды и информационного шума и представить главные смыслы в наглядной форме.

В модели представлено девять структурных блоков бизнеса: ключевые партнеры, виды деятельности, ресурсы, ценностные предложения, взаимоотношения с клиентами, каналы сбыта, потребительские сегменты, структура издержек и потоки поступления доходов. 

Посмотрите на приложенной картинке, как все это выглядит на схеме.

Левая и правая часть - такие разные и такие важные

В центре модели ценностные предложения. Левая часть модели характеризует деятельность, направленную на реализацию ценностного предложения: каковы основные виды деятельности, какие необходимы ресурсы, как и с кем выстраиваются партнерские отношения. Из этого логичным образом получается структура издержек.

Правая часть модели отвечает за ценности: кто является потребителями и как их сегментировать, как выстраивать взаимоотношения с клиентами и какие каналы сбыта использовать, чтобы донести до покупателей информацию о ценностях. Это определяет потоки доходов.

На приложенной картинке модель разделена на левую и правую часть.

Как составить бизнес-модель Остервальдера?

Бизнес-модель можно наполнять данными в разном порядке. Однако существует несколько отправных точек, от которых движение будет более удобным и логичным.

Первый вариант – это движение от потребительских сегментов. Второй вариант – от ценностей или предложения. Третий – от ресурсов и партнеров.

Дизайн бизнес-модели от потребителя можно описать так. Все начинается с определения ключевых потребителей и, по возможности, их сегментации. Потребительские сегменты могут охватывать как существующие группы покупателей, так и новые или пока не охваченные сегменты. 

После этого необходимо посмотреть на ситуацию с точки зрения самих потребителей. Взгляд со стороны потребителя – это важнейшая практика бизнес-моделирования. И, конечно, есть инструмент, облегчающий формирование такого взгляда. Это карта эмпатии.

Карта эмпатии показывает ответы на несколько значимых вопросов:
1. Что думает и чувствует потребитель? То есть, что на самом деле важно.
2. Что видит потребитель? Что предлагает рынок, чем пользуются друзья или партнеры
3. Что говорит и делает? Как держит себя в обществе или позиционирует на рынке?
4. Что слышит? Что говорят друзья или партнеры?
5. Какие есть потребности, желания и достижения?
6. Какие есть боли, страхи и разочарования?

Карта эмпатии должна быть сформирована по каждому потребительскому сегменту. Естественно, коммуникация с целевой аудиторией и активное вовлечение такой аудитории в создание карты эмпатии радикально повышает точность и полезность результатов.

На основе полученного профиля формулируется ценностное предложение. Однако само по себе существование такого предложения бессмысленно, если оно не донесено до нужного сегмента. Поэтому следующий шаг – это определение каналов сбыта или даже шире – каналов коммуникации с различными потребительскими сегментами.

Важный вопрос – какие отношения компания хочет выстраивать с клиентами. Например, строительная компания А возводит жилые дома. Она продает качественные квартиры, покупатели довольны. Однако компания считает, что следующая сделка с тем же покупателем в краткосрочной и среднесрочной перспективах маловероятна. Поэтому компания не стремится выстроить долгосрочные партнерские отношения с каждым покупателем.

Компания Б после сдачи дома продолжает постоянное взаимодействие со своими клиентами, организуя управление домом.

Компания В сфокусировалась на строительстве апартаментов и оставляет часть площадей в собственности, создавая и управляя апарт-отелями.

Это разные бизнес-модели, и в различных условиях каждая из них может быть более или менее эффективной.

Понимая, что клиенту необходимо, и как это ему предоставить, можно сформулировать основные виды деятельности, а также определить ключевые ресурсы. Ответы на такие вопросы тесно связаны с определением ключевых партнеров. В соответствующих трех блоках бизнес-модели складывается пазл, что компания делает самостоятельно, что делают ее партнеры, как выстраивается кооперация и интеграция.

Например, компания А сама разрабатывает модели одежды, организует собственное швейное производство. Компания Б фокусируется только на дизайне моделей, а все остальное передает на аутсорс. Это опять же разные бизнес-модели, каждая из них имеет право на жизнь. Бизнес-модель может многократно пересматриваться по мере развития бизнеса.

Понимание ответов на вопросы о клиентах, ценностях и деятельности компании позволяет определить структуру издержек и выбрать верные источники или потоки поступления доходов.

Бывает так, что при попытке сформировать бизнес-модель упираешься в потолок, целостное видение не формируется. В таких условиях на ситуацию можно посмотреть иначе. Во-первых, можно применить как различные техники коллективного и индивидуального творчества: например, визуализацию, сторителлинг, прототипирование, генерацию идей, мозговые штурмы, мозговые карты.

Можно подойти к вопросу извне, перенестись на уровень выше к экосистеме вокруг бизнеса. Тогда следует рассмотреть 4 блока: макроэкономические факторы, рыночные факторы, ключевые тенденции и отраслевые факторы. Иллюстрация экосистемы также на приложенном рисунке.

Таким образом, заполнение бизнес-модели Остервальдера и ответы на вопросы по окружающей экосистеме помогают лучше понять бизнес, способствуют эффективной оценке проектов и принятию стратегических решений. Работа по такой схеме возможна как для новых проектов, так и для множественных бизнес-моделей, существующих или появляющихся при росте бизнеса и открытии новых направлений деятельности. Синергия между такими бизнес-моделями может достигаться за счет интеграции и / или частичной автономии, а в некоторых случаях лучше проводить разделение бизнес-моделей во избежание конфликтов между ними. Но об этом уже в другой раз.

BRP ADVICE в цифрах

2012

В 2012 году основана компания BRP ADVICE.

Более 300

Более 300 человек прослушали курсы Финансовое моделирование BRP ADVICE.

Более 50

Более 50 банкротных дел в разных отраслях.

Миллионы

Находим аномалии в банковских выписках с миллионами операций.

Более 6000

пользователей финансовых моделей BRP ADVICE.

В 17 странах

используются финансовые модели BRP ADVICE.

5 бесплатных

профессиональных финансовых моделей и бюджетов

Более ₽100 млрд

бюджет проектов, рассчитанных в стенах BRP ADVICE

Клиенты BRP ADVICE

Получите консультацию персонального менеджера

Группа BRP ADVICE
ООО “БиАрПи Эдвайс”. ИНН: 7801582233.
Платежи по банковским картам осуществляются в адрес ИП Рыбцев Виктор Викторович. ИНН 782512845653. Оферта и реквизиты >>>
Головной офис и почтовый адрес: Санкт-Петербург, ул. Малая Морская, д. 11, оф. 423.
Телефон: +7(812)983-49-76, по РФ – 8(800)700-97-86