Меню Закрыть
Меню
Меню

 Бизнес-модель Остервальдера — прекрасный инструмент оценки и проработки идей и проектов.

Блог Виктора Рыбцева: по мотивам MBA и не только

BRP ADVICE ⇒ База знаний ⇒  Бизнес-модель Остервальдера — прекрасный инструмент оценки и проработки идей и проектов

Виктор Рыбцев — генеральный директор BRP ADVICE. Руководитель проектов компании в области финансового моделирования, финансового анализа, управленческого учета. До прихода в компанию BRP ADVICE руководил финансовыми отделами и департаментами в компаниях B2B и B2C сегмента.

Автор и преподаватель курсов BRP ADVICE по темам: «Финансовое моделирование в Excel», «Налоговое моделирование в Excel», «Финансовый анализ и его автоматизация», «Управленческий учет и отчетность». 

В общей сложности провел более 100 курсов и тренингов. В 2008-2010 году преподаватель курса «Микроэкономика» в Санкт-Петербургском Государственном Университете Экономики и Финансов (сейчас Санкт-Петербургский государственный экономический университет).

Кандидат экономических наук. Закончил программу MiBA по направлению Marketing and management Университета г. Гамбург (Германия).

Виктор решил поделиться главными мыслями, которые он получил во время обучения на программе «MBA — стратегический менеджмент» в МИРБИС.

Прямая речь:
Продолжаю погружение в стратегический менеджмент на #mba в МИРБИС. За вдохновение и материал для этого лонгрида спасибо Елене Переверзевой, которая ведет у нас курс внутреннего и внешнего предпринимательства.

Модель Остервальдера (canvas) для бизнес-моделирования

Я много работаю с оценкой проектов и финансовым моделированием. Анализ любого бизнеса, его планирование и ретроспективная оценка должны основываться на глубоком понимании выбранной и применяемой бизнес-модели. Именно в этом случае полученные результаты становятся максимально достоверными и полезными для принятия решений.

Я использую разные техники бизнес-моделирования и в этот раз взял на заметку бизнес-модель Остервальдера. Это специальный инструмент, который позволяет представить ключевые аспекты деятельности компании, проекта или идеи в одной схеме. То есть с помощью этой техники можно избавиться от воды и информационного шума и представить главные смыслы в наглядной форме.

В модели представлено девять структурных блоков бизнеса: ключевые партнеры, виды деятельности, ресурсы, ценностные предложения, взаимоотношения с клиентами, каналы сбыта, потребительские сегменты, структура издержек и потоки поступления доходов. 

Посмотрите на приложенной картинке, как все это выглядит на схеме.

Левая и правая часть - такие разные и такие важные

В центре модели ценностные предложения. Левая часть модели характеризует деятельность, направленную на реализацию ценностного предложения: каковы основные виды деятельности, какие необходимы ресурсы, как и с кем выстраиваются партнерские отношения. Из этого логичным образом получается структура издержек.

Правая часть модели отвечает за ценности: кто является потребителями и как их сегментировать, как выстраивать взаимоотношения с клиентами и какие каналы сбыта использовать, чтобы донести до покупателей информацию о ценностях. Это определяет потоки доходов.

На приложенной картинке модель разделена на левую и правую часть.

Как составить бизнес-модель Остервальдера?

Бизнес-модель можно наполнять данными в разном порядке. Однако существует несколько отправных точек, от которых движение будет более удобным и логичным.

Первый вариант – это движение от потребительских сегментов. Второй вариант – от ценностей или предложения. Третий – от ресурсов и партнеров.

Дизайн бизнес-модели от потребителя можно описать так. Все начинается с определения ключевых потребителей и, по возможности, их сегментации. Потребительские сегменты могут охватывать как существующие группы покупателей, так и новые или пока не охваченные сегменты. 

После этого необходимо посмотреть на ситуацию с точки зрения самих потребителей. Взгляд со стороны потребителя – это важнейшая практика бизнес-моделирования. И, конечно, есть инструмент, облегчающий формирование такого взгляда. Это карта эмпатии.

Карта эмпатии показывает ответы на несколько значимых вопросов:
1. Что думает и чувствует потребитель? То есть, что на самом деле важно.
2. Что видит потребитель? Что предлагает рынок, чем пользуются друзья или партнеры
3. Что говорит и делает? Как держит себя в обществе или позиционирует на рынке?
4. Что слышит? Что говорят друзья или партнеры?
5. Какие есть потребности, желания и достижения?
6. Какие есть боли, страхи и разочарования?

Карта эмпатии должна быть сформирована по каждому потребительскому сегменту. Естественно, коммуникация с целевой аудиторией и активное вовлечение такой аудитории в создание карты эмпатии радикально повышает точность и полезность результатов.

На основе полученного профиля формулируется ценностное предложение. Однако само по себе существование такого предложения бессмысленно, если оно не донесено до нужного сегмента. Поэтому следующий шаг – это определение каналов сбыта или даже шире – каналов коммуникации с различными потребительскими сегментами.

Важный вопрос – какие отношения компания хочет выстраивать с клиентами. Например, строительная компания А возводит жилые дома. Она продает качественные квартиры, покупатели довольны. Однако компания считает, что следующая сделка с тем же покупателем в краткосрочной и среднесрочной перспективах маловероятна. Поэтому компания не стремится выстроить долгосрочные партнерские отношения с каждым покупателем.

Компания Б после сдачи дома продолжает постоянное взаимодействие со своими клиентами, организуя управление домом.

Компания В сфокусировалась на строительстве апартаментов и оставляет часть площадей в собственности, создавая и управляя апарт-отелями.

Это разные бизнес-модели, и в различных условиях каждая из них может быть более или менее эффективной.

Понимая, что клиенту необходимо, и как это ему предоставить, можно сформулировать основные виды деятельности, а также определить ключевые ресурсы. Ответы на такие вопросы тесно связаны с определением ключевых партнеров. В соответствующих трех блоках бизнес-модели складывается пазл, что компания делает самостоятельно, что делают ее партнеры, как выстраивается кооперация и интеграция.

Например, компания А сама разрабатывает модели одежды, организует собственное швейное производство. Компания Б фокусируется только на дизайне моделей, а все остальное передает на аутсорс. Это опять же разные бизнес-модели, каждая из них имеет право на жизнь. Бизнес-модель может многократно пересматриваться по мере развития бизнеса.

Понимание ответов на вопросы о клиентах, ценностях и деятельности компании позволяет определить структуру издержек и выбрать верные источники или потоки поступления доходов.

Бывает так, что при попытке сформировать бизнес-модель упираешься в потолок, целостное видение не формируется. В таких условиях на ситуацию можно посмотреть иначе. Во-первых, можно применить как различные техники коллективного и индивидуального творчества: например, визуализацию, сторителлинг, прототипирование, генерацию идей, мозговые штурмы, мозговые карты.

Можно подойти к вопросу извне, перенестись на уровень выше к экосистеме вокруг бизнеса. Тогда следует рассмотреть 4 блока: макроэкономические факторы, рыночные факторы, ключевые тенденции и отраслевые факторы. Иллюстрация экосистемы также на приложенном рисунке.

Таким образом, заполнение бизнес-модели Остервальдера и ответы на вопросы по окружающей экосистеме помогают лучше понять бизнес, способствуют эффективной оценке проектов и принятию стратегических решений. Работа по такой схеме возможна как для новых проектов, так и для множественных бизнес-моделей, существующих или появляющихся при росте бизнеса и открытии новых направлений деятельности. Синергия между такими бизнес-моделями может достигаться за счет интеграции и / или частичной автономии, а в некоторых случаях лучше проводить разделение бизнес-моделей во избежание конфликтов между ними. Но об этом уже в другой раз.

BRP ADVICE в цифрах

2012

В 2012 году основана компания BRP ADVICE.

Более 300

Более 300 человек прослушали курсы Финансовое моделирование BRP ADVICE.

Более 50

Более 50 банкротных дел в разных отраслях.

Миллионы

Находим аномалии в банковских выписках с миллионами операций.

Более 6000

пользователей финансовых моделей BRP ADVICE.

В 17 странах

используются финансовые модели BRP ADVICE.

5 бесплатных

профессиональных финансовых моделей и бюджетов

Более ₽100 млрд

бюджет проектов, рассчитанных в стенах BRP ADVICE

Клиенты BRP ADVICE

Есть вопросы? Задавайте!

Группа BRP ADVICE
ООО “БиАрПи Эдвайс”. ИНН: 7801582233.
Платежи по банковским картам осуществляются в адрес ИП Рыбцев Виктор Викторович. ИНН 782512845653. Оферта и реквизиты >>>
Головной офис и почтовый адрес: Санкт-Петербург, ул. Малая Морская, д. 11, оф. 423.
Телефон: +7(812)983-49-76, по РФ – 8(800)700-97-86