Меню Закрыть
Меню
Меню

 Как превратить стратегию в реальность?

Блог Виктора Рыбцева: по мотивам MBA и не только

BRP ADVICE ⇒ База знаний ⇒  Как превратить стратегию в реальность?

Виктор Рыбцев — генеральный директор BRP ADVICE. Руководитель проектов компании в области финансового моделирования, финансового анализа, управленческого учета. До прихода в компанию BRP ADVICE руководил финансовыми отделами и департаментами в компаниях B2B и B2C сегмента.

Автор и преподаватель курсов BRP ADVICE по темам: «Финансовое моделирование в Excel», «Налоговое моделирование в Excel», «Финансовый анализ и его автоматизация», «Управленческий учет и отчетность». 

В общей сложности провел более 100 курсов и тренингов. В 2008-2010 году преподаватель курса «Микроэкономика» в Санкт-Петербургском Государственном Университете Экономики и Финансов (сейчас Санкт-Петербургский государственный экономический университет).

Кандидат экономических наук. Закончил программу MiBA по направлению Marketing and management Университета г. Гамбург (Германия).

Виктор действительный студент программы MBA в Московской международной высшей школе бизнеса «МИРБИС». Виктор решил поделиться главными мыслями, которые он получил во время обучения.

Виктор продолжает цикл инсайтов по мотивам MBA в МИРБИС.

Стратегия - путь из точки А в точку Б

Вам приходится хотя бы иногда делать бесполезную работу? Вы задумывались об описании, систематизации и визуализации процессов в компании? Убирали ли в стол свеженаписанную стратегию развития бизнеса? 

Если да, обязательно читайте дальше!

Пойдем, как я люблю. От глобального к частностям. Корпоративная стратегия – определяет главные цели компании, ее место на рынке сейчас и в будущем, ключевую фокусировку бизнеса, роль в вертикальной цепочке создания продукта. Корпоративная стратегия может быть декомпозирована до финансовой, маркетинговой, операционной и других стратегий.

Пусть текущее положение компании – это точка А. Целевое положение компании – это точка Б. Если точка Б качественно отличается от точки А, то переход между ними требует качественно иного уровня управления.

Операционная стратегия позволяет преобразовать стратегические цели в конкретные требования. Такие требования в свою очередь превращаются в цели, установки, метрики отдельно выделяемых процессов по принципу «как должно быть». Этот подход позволяет увидеть, описать и пройти путь от текущего состояния управления до процессов, действующих в точке Б.

Иными словами, задача операционного менеджмента – это управление операциями, их создание, изменение и искоренение с целью попадания в точку Б. Как же попасть в стратегическую цель? Нужно пройти пять шагов.

Первый шаг превращения стратегии в реальность - начните с клиента

Первое действие – определение наиболее важных процессов и клиентов. Под клиентами чаще понимается не конкретный покупатель, а группа или потребительский сегмент.

Второй шаг от написанной стратегии к реальности - анализ

На втором шаге необходимо исследовать клиента, услышать его голос. Какие у него запросы? Что является ключевыми факторами принятия решения? Что является дополнительными аргументами?

Можно определить 5-7 важных факторов и оценить их значимость для клиента по шкале от 1 до 10. Часто существует ярко выраженный «момент истины» – самый главный фактор, который может привести к мгновенной утрате интереса к продукту или всей компании. Примерами таких факторов могут быть квалификация врача-хирурга, цена квартиры, страна производства. Эти факторы имеют оценку максимальную оценку. После скоринга получится, например, квалификация – 10, конфиденциальность – 6, удобство – 6, сроки – 5, гибкость – 4. Эта оценка показывает значимость именно для клиента.

Третий шаг на пути к реализации задуманной стратегии - визуализация

Третий шаг – это шаг-откровение. Надо определить, какую оценку по этим критериям получает компания и ее конкуренты. Если компания хочет расти на рынке, то сравниваемые конкуренты, конечно, должны быть более сильными игроками. Теоретически, может использоваться сопоставление компании с самой собой в другой период времени.

Все полученные оценки можно визуализировать. Пример на картинке.

Четвертый шаг в реализации стратегии - что именно надо делать?

На таком графике хорошо видны слабые места компании. Поэтому четвертый шаг – это установка приоритетов с учетом текущих возможностей компании, анализ существующих процессов и внедрение усовершенствований, которые позволят перейти к нужному уровню значимости для клиента.

Сказано просто, но что именно делать?

Все, что происходит в компании, все, что делает каждый сотрудник, должно быть изучено. В результате могут быть описаны потоки, и формирующие их процессы. Поток – это путь от входящих в компанию сырья, материалов, информации в создаваемые из них продукты и услуги, выходящие из компании. Для превращения входящего в исходящее выполняются какие-то действия, объединяемые в процессы.

Например, от поставщиков поступает гречка и упаковка, происходит ее фасовка, а затем продажа. При этом возникает множество сопутствующих процессов: приемка, складирование, бухгалтерский учет, маркетинг, продажи, отгрузка и многое другое.

Так вот все эти действия и процессы должны быть изучены и классифицированы. Есть три группы процессов:
I группа. Операции, создающие ценность для клиента. Это, например, производство и фасовка.
II группа. Операции, без которых пока нельзя обойтись. Это, например, учет, приемка, складирование, маркетинг и другие.
III группа. Лишние операции. К ним относится брак, дублирование функций, ошибки, рудиментарные отчеты, просто бесполезная работа, простои, безделье и многое другое.

Естественно, от лишних операций необходимо избавляться. Правда, это может высвободить значительное количество рабочего времени и кого-то можно и нужно будет сокращать.

Полезной практикой будет также расчет расходов на выполнение каждого из процессов и соотнесение операций, создающих ценности, с суммой всех операций, совершаемых в компании. Расходы могут иметь временное, стоимостное или иное выражение. Такое сравнение покажет общую эффективность работы. 

Низкая эффективность – это колоссальный ресурс для повышения прибыльности.

На приложенной картинке показан пример распределения операций по группам на примере предприятия численностью 100 человек, работающих по 160 часов в месяц.

Постройте честный график по вашему бизнесу. Вы удивитесь, но по структуре он будет похож на пример.

Пятый шаг на пути от стратегии к реальности - инфраструктура инноваций

Управление процессами должно носить не разовый, а постоянный характер. Это определяет пятый шаг – создание системы, поощряющей и стимулирующей постоянное совершенствование процессов. Иными словами, необходимо создать инфраструктуру инноваций.

Это требует особого подхода к управлению персоналом: специалисты и подразделения, сосредоточенные на выполнении одной функции, могут работать над улучшением только этой самой функции. В результате отдел компании становится своего рода монополистом, а по теории экономики существование монополии приводит к снижению общего благосостояния и неэффективному использованию ресурсов в целом.

Преодолеть такое развитие событий можно благодаря созданию кросс-функциональных команд, в которые включатся специалисты разных подразделений. Участники этих команд должны обладать более широким спектром компетенций и навыков, развивали их и приобретали новые.

Этим процессом тоже можно и нужно управлять, удобнее – с матрицей компетенций. Такая матрица представляет собой таблицу. Для ее заполнения нужно:
1) Сформировать перечень компетенций, необходимых для выполнения существующих и вводимых процессов.
2) Дополнить этот перечень уникальными компетенциями, которые есть у сотрудников.
3) Названия строк таблицы – это члены команды.
4) Названия столбцов таблицы – это перечень компетенций.
5) На пересечении строки и столбца указать уровень владения такого сотрудника такой компетенцией. Уровень владения можно определить по различным шкалам. Можно использовать шкалу от 0 до 5. 0 – не обладает компетенцией, 1 – необходим полный и регулярный внешний контроль и проверка, 2 – необходим частичный контроль, 3 – самостоятельно справляется, контроль не обязателен, 4 – отличное знание, может обучить другого человека, 5 – превосходное знание, может обучать группы людей.

Использование такой матрицы показывает, какие навыки необходимо развивать для успешного внедрения процессов, необходимых для перехода компании к целевой точке Б.

Конечно, каждый из этих пяти шагов может повысить эффективность работы, хотя лучше они работают в правильном порядке. Представьте себя потерянным в джунглях. Можно просто эффективно махать мачете. Но можно сначала забраться на высокое дерево, посмотреть, где выход, и уже потом эффективно прорубать себе путь в заданном направлении.

Спасибо господину Сергею Ильдеменову за лекцию по операционному менеджменту, наполненную примерами.

BRP ADVICE в цифрах

2012

В 2012 году основана компания BRP ADVICE.

Более 300

Более 300 человек прослушали курсы Финансовое моделирование BRP ADVICE.

Более 50

Более 50 банкротных дел в разных отраслях.

Миллионы

Находим аномалии в банковских выписках с миллионами операций.

Более 6000

пользователей финансовых моделей BRP ADVICE.

В 17 странах

используются финансовые модели BRP ADVICE.

5 бесплатных

профессиональных финансовых моделей и бюджетов

Более ₽100 млрд

бюджет проектов, рассчитанных в стенах BRP ADVICE

Клиенты BRP ADVICE

Есть вопросы? Задавайте!