Меню Закрыть
Меню
Меню

 Как превратить стратегию в реальность?

Блог Виктора Рыбцева: по мотивам MBA и не только

BRP ADVICE ⇒ База знаний ⇒  Как превратить стратегию в реальность?

Виктор Рыбцев — генеральный директор BRP ADVICE. Руководитель проектов компании в области финансового моделирования, финансового анализа, управленческого учета. До прихода в компанию BRP ADVICE руководил финансовыми отделами и департаментами в компаниях B2B и B2C сегмента.

Автор и преподаватель курсов BRP ADVICE по темам: «Финансовое моделирование в Excel», «Налоговое моделирование в Excel», «Финансовый анализ и его автоматизация», «Управленческий учет и отчетность». 

В общей сложности провел более 100 курсов и тренингов. В 2008-2010 году преподаватель курса «Микроэкономика» в Санкт-Петербургском Государственном Университете Экономики и Финансов (сейчас Санкт-Петербургский государственный экономический университет).

Кандидат экономических наук. Закончил программу MiBA по направлению Marketing and management Университета г. Гамбург (Германия).

Виктор решил поделиться главными мыслями, которые он получил во время обучения на программе «MBA — стратегический менеджмент» в МИРБИС.

Виктор продолжает цикл инсайтов по мотивам MBA в МИРБИС.

Стратегия - путь из точки А в точку Б

Вам приходится хотя бы иногда делать бесполезную работу? Вы задумывались об описании, систематизации и визуализации процессов в компании? Убирали ли в стол свеженаписанную стратегию развития бизнеса? 

Если да, обязательно читайте дальше!

Пойдем, как я люблю. От глобального к частностям. Корпоративная стратегия – определяет главные цели компании, ее место на рынке сейчас и в будущем, ключевую фокусировку бизнеса, роль в вертикальной цепочке создания продукта. Корпоративная стратегия может быть декомпозирована до финансовой, маркетинговой, операционной и других стратегий.

Пусть текущее положение компании – это точка А. Целевое положение компании – это точка Б. Если точка Б качественно отличается от точки А, то переход между ними требует качественно иного уровня управления.

Операционная стратегия позволяет преобразовать стратегические цели в конкретные требования. Такие требования в свою очередь превращаются в цели, установки, метрики отдельно выделяемых процессов по принципу «как должно быть». Этот подход позволяет увидеть, описать и пройти путь от текущего состояния управления до процессов, действующих в точке Б.

Иными словами, задача операционного менеджмента – это управление операциями, их создание, изменение и искоренение с целью попадания в точку Б. Как же попасть в стратегическую цель? Нужно пройти пять шагов.

Первый шаг превращения стратегии в реальность - начните с клиента

Первое действие – определение наиболее важных процессов и клиентов. Под клиентами чаще понимается не конкретный покупатель, а группа или потребительский сегмент.

Второй шаг от написанной стратегии к реальности - анализ

На втором шаге необходимо исследовать клиента, услышать его голос. Какие у него запросы? Что является ключевыми факторами принятия решения? Что является дополнительными аргументами?

Можно определить 5-7 важных факторов и оценить их значимость для клиента по шкале от 1 до 10. Часто существует ярко выраженный «момент истины» – самый главный фактор, который может привести к мгновенной утрате интереса к продукту или всей компании. Примерами таких факторов могут быть квалификация врача-хирурга, цена квартиры, страна производства. Эти факторы имеют оценку максимальную оценку. После скоринга получится, например, квалификация – 10, конфиденциальность – 6, удобство – 6, сроки – 5, гибкость – 4. Эта оценка показывает значимость именно для клиента.

Третий шаг на пути к реализации задуманной стратегии - визуализация

Третий шаг – это шаг-откровение. Надо определить, какую оценку по этим критериям получает компания и ее конкуренты. Если компания хочет расти на рынке, то сравниваемые конкуренты, конечно, должны быть более сильными игроками. Теоретически, может использоваться сопоставление компании с самой собой в другой период времени.

Все полученные оценки можно визуализировать. Пример на картинке.

Четвертый шаг в реализации стратегии - что именно надо делать?

На таком графике хорошо видны слабые места компании. Поэтому четвертый шаг – это установка приоритетов с учетом текущих возможностей компании, анализ существующих процессов и внедрение усовершенствований, которые позволят перейти к нужному уровню значимости для клиента.

Сказано просто, но что именно делать?

Все, что происходит в компании, все, что делает каждый сотрудник, должно быть изучено. В результате могут быть описаны потоки, и формирующие их процессы. Поток – это путь от входящих в компанию сырья, материалов, информации в создаваемые из них продукты и услуги, выходящие из компании. Для превращения входящего в исходящее выполняются какие-то действия, объединяемые в процессы.

Например, от поставщиков поступает гречка и упаковка, происходит ее фасовка, а затем продажа. При этом возникает множество сопутствующих процессов: приемка, складирование, бухгалтерский учет, маркетинг, продажи, отгрузка и многое другое.

Так вот все эти действия и процессы должны быть изучены и классифицированы. Есть три группы процессов:
I группа. Операции, создающие ценность для клиента. Это, например, производство и фасовка.
II группа. Операции, без которых пока нельзя обойтись. Это, например, учет, приемка, складирование, маркетинг и другие.
III группа. Лишние операции. К ним относится брак, дублирование функций, ошибки, рудиментарные отчеты, просто бесполезная работа, простои, безделье и многое другое.

Естественно, от лишних операций необходимо избавляться. Правда, это может высвободить значительное количество рабочего времени и кого-то можно и нужно будет сокращать.

Полезной практикой будет также расчет расходов на выполнение каждого из процессов и соотнесение операций, создающих ценности, с суммой всех операций, совершаемых в компании. Расходы могут иметь временное, стоимостное или иное выражение. Такое сравнение покажет общую эффективность работы. 

Низкая эффективность – это колоссальный ресурс для повышения прибыльности.

На приложенной картинке показан пример распределения операций по группам на примере предприятия численностью 100 человек, работающих по 160 часов в месяц.

Постройте честный график по вашему бизнесу. Вы удивитесь, но по структуре он будет похож на пример.

Пятый шаг на пути от стратегии к реальности - инфраструктура инноваций

Управление процессами должно носить не разовый, а постоянный характер. Это определяет пятый шаг – создание системы, поощряющей и стимулирующей постоянное совершенствование процессов. Иными словами, необходимо создать инфраструктуру инноваций.

Это требует особого подхода к управлению персоналом: специалисты и подразделения, сосредоточенные на выполнении одной функции, могут работать над улучшением только этой самой функции. В результате отдел компании становится своего рода монополистом, а по теории экономики существование монополии приводит к снижению общего благосостояния и неэффективному использованию ресурсов в целом.

Преодолеть такое развитие событий можно благодаря созданию кросс-функциональных команд, в которые включатся специалисты разных подразделений. Участники этих команд должны обладать более широким спектром компетенций и навыков, развивали их и приобретали новые.

Этим процессом тоже можно и нужно управлять, удобнее – с матрицей компетенций. Такая матрица представляет собой таблицу. Для ее заполнения нужно:
1) Сформировать перечень компетенций, необходимых для выполнения существующих и вводимых процессов.
2) Дополнить этот перечень уникальными компетенциями, которые есть у сотрудников.
3) Названия строк таблицы – это члены команды.
4) Названия столбцов таблицы – это перечень компетенций.
5) На пересечении строки и столбца указать уровень владения такого сотрудника такой компетенцией. Уровень владения можно определить по различным шкалам. Можно использовать шкалу от 0 до 5. 0 – не обладает компетенцией, 1 – необходим полный и регулярный внешний контроль и проверка, 2 – необходим частичный контроль, 3 – самостоятельно справляется, контроль не обязателен, 4 – отличное знание, может обучить другого человека, 5 – превосходное знание, может обучать группы людей.

Использование такой матрицы показывает, какие навыки необходимо развивать для успешного внедрения процессов, необходимых для перехода компании к целевой точке Б.

Конечно, каждый из этих пяти шагов может повысить эффективность работы, хотя лучше они работают в правильном порядке. Представьте себя потерянным в джунглях. Можно просто эффективно махать мачете. Но можно сначала забраться на высокое дерево, посмотреть, где выход, и уже потом эффективно прорубать себе путь в заданном направлении.

Спасибо господину Сергею Ильдеменову за лекцию по операционному менеджменту, наполненную примерами.

BRP ADVICE в цифрах

2012

В 2012 году основана компания BRP ADVICE.

Более 300

Более 300 человек прослушали курсы Финансовое моделирование BRP ADVICE.

Более 50

Более 50 банкротных дел в разных отраслях.

Миллионы

Находим аномалии в банковских выписках с миллионами операций.

Более 6000

пользователей финансовых моделей BRP ADVICE.

В 17 странах

используются финансовые модели BRP ADVICE.

5 бесплатных

профессиональных финансовых моделей и бюджетов

Более ₽100 млрд

бюджет проектов, рассчитанных в стенах BRP ADVICE

Клиенты BRP ADVICE

Есть вопросы? Задавайте!

Группа BRP ADVICE
ООО “БиАрПи Эдвайс”. ИНН: 7801582233.
Платежи по банковским картам осуществляются в адрес ИП Рыбцев Виктор Викторович. ИНН 782512845653. Оферта и реквизиты >>>
Головной офис и почтовый адрес: Санкт-Петербург, ул. Малая Морская, д. 11, оф. 423.
Телефон: +7(812)983-49-76, по РФ – 8(800)700-97-86