Про руководство, сотрудников, мотивацию.
Как построить БДР, БДДС и баланс. Теория, задание и решение
BRP ADVICE ⇒ База знаний ⇒ Про руководство, сотрудников, мотивацию
Рассказывает Виктор Викторович Рыбцев – генеральный директор BRP ADVICE. Руководитель проектов компании в области стратегического консалтинга, финансового моделирования, финансового анализа, управленческого учета, антикризисного управления. До прихода в компанию BRP ADVICE руководил финансовыми отделами и департаментами в компаниях B2B и B2C сегмента.
Автор и преподаватель курсов BRP ADVICE по темам: “Финансовое моделирование в Excel”, “Налоговое моделирование в Excel”, “Финансовый анализ и его автоматизация”, “Управленческий учет и отчетность”.
В общей сложности провел более 100 курсов и тренингов. В 2008-2010 году преподаватель курса «Микроэкономика» в Санкт-Петербургском Государственном Университете Экономики и Финансов (сейчас Санкт-Петербургский государственный экономический университет).
Кандидат экономических наук. Закончил программы MiBA по направлению Marketing and management Университета г. Гамбург (Германия) и “MBA – стратегический менеджмент” в МИРБИС (Москва, РФ).
По мотивам первой сессии MBA в МИРБИС Виктор подготовил лонг-рид про руководство, сотрудников, мотивацию.
Про руководство, сотрудников, мотивацию
Первая сессия превзошла мои ожидания. В первую очередь, благодаря прекрасному лектору Александру Сергееву, который провел для нас увлекательное погружение в «Организационное поведение и лидерство».
О чем это в двух словах и какие важные инсайты для меня открылись?
Возьмем две отправные точки.
1. Бизнес – это результат действий группы людей.
2. Руководитель направляет эту группу людей, чтобы она выполняла определенные действия и это приводило к развитию бизнеса.
Кажется, все просто: поставь четкую задачу, назначь ответственных, обозначь сроки и организуй механизмы контроля. Однако на выходе может получиться не совсем тот результат, который хотелось бы увидеть. При этом ответственные «в мыле», уставшие, работавшие сверхурочно. И ты понимаешь, они выложились, старались, но сделали не то или не так. Что делать? Хвалить? Ругать? И главное, почему это произошло, и как в следующий раз получить нужный результат?
Или другая ситуация. Сотрудник твой немного приболел. Предлагаешь ему отлежаться, не хочет. Говорит, все нормально. Ну и ладно, здоров так здоров. Ставишь задачу, например, какой-то ad-hoc отчет. Назначаешь срок, скажем, к пятнице. В пятницу отчет есть, качество не очень. Обсуждаешь проблемы с сотрудником, он сам видит, что плохо. Подытоживаешь: здесь исправь, там доделай. А сотрудник прямо на глазах угасает. Почему это произошло? Ведь он же сам видел, отчет посредственный.
Можно списывать все на неправильную постановку задачи. Можно оправдываться некомпетентностью подчиненных. Ну или непрофессионализмом руководителя.
Однако все и проще, и сложнее. Поведение людей подчиняется определенным закономерностям. Их действия являются следствием каких-то личных концепций и парадигм. Этих концепций несоизмеримо меньше, чем людей. И они, эти концепции, изучены.
Организационное поведение как раз о том, почему люди ведут себя так или иначе, и как влиять на поведение людей, задавая нужное направление. То есть знание организационного поведения помогает понять, какие мотиваторы вызывают те или иные реакции сотрудников, и как те или иные слова / действия повлияют на достижение цели, настрой, усердие и ответственность персонала.
Почему знание экономики мешает в мотивации персонала?
Первый инсайт, который для меня открылся, он про теорию экономики. Я часто работаю с классическими построениями. Есть рынок. На нем есть предложение и спрос. Когда произошла сделка, стороны сошлись в ключевых условиях. Это общее правило для рынка товаров, услуг, капитала, труда. Помните графики из микро- и макроэкономики? Кривая спроса на один продукт, кривая его предложения, их пересечение – это равновесие, сделка. Упрощенно, предложение труда – это выбор человека между доходом и свободным временем. Спрос на труд тоже определялся в часах. Вроде бы, все логично.
Но! На рынке труда сделка, или трудоустройство, почти всегда происходит без достижения главного условия сделки, без согласия о предмете. На рынке труда работник продает одно, а работодатель покупает другое!
Что важно для работодателя? В конечном счете, важен результат. Важна траншея, а не ее рытье. Нужен отчет, а не процесс его формирования. При этом, работодатель часто считает, что, нанимая сотрудника на восьмичасовой рабочий день, компания вольна распоряжаться этими временем по собственному усмотрению. Хорошо, если в рамках профессии работника. Например, если работа сделана, сотруднику тут же прилетит задача: что это ты без дела в рабочее время сидишь, сделай-ка еще вот это. Многие люди в такой ситуации подумают, а надо ли новую задачу сделать быстро? Или лучше потянуть, чтобы не прилетело что-то еще?
Что же на самом деле продает работник? Часы работы? В большинстве случаев нет, сотрудник хочет в рамках рабочего времени браться не за любую задачу, а только за определенные. Может быть результат? Редко, как бы этого не хотелось работодателю. Результат для работника всего лишь метрика, контрольная точка.
Чаще всего, люди продают свои усилия.
Почему угасал тот приболевший сотрудник с отчетом? Он принес отчет с мыслью, что старался, что он больной из последних сил делал этот отчет. И ведь успел. Не взял больничный, задержался после шести, и сделал этот отчет. И вот работник приходит с отчетом к начальнику. Горд собой. Ведь он приложил усилия, было сложно, но сделал. И что? Тут поправь, там переделай. Не ценят его усилия, вот что он видит. Как следствие, разочарование.
Итак, работник обменивает свои усилия на вознаграждение.
Как же на самом деле работает мотивация?
Работник обменивает свои усилия на вознаграждение. Что из этого следует?
Каждая задача, которая ставится сотруднику, приводит к формированию в голове сотрудника мгновенной оценочной цепочки.
В этой цепочке с одной стороны его усилия, с другой стороны его вознаграждение. И это второй инсайт.
Оценка усилий – это совокупность ответов на три вопроса.
1. Я вообще должен это делать? Входит ли эта задача в мои обязанности, или я на это не подписывался?
2. А это сложно? Если это долго, муторно и вообще непонятно как, то как бы не делать. А если просто, то почему бы и нет.
3. А это вообще возможно? Мне хватит данных, материалов, полномочий? Или мне нужно позвонить в двадцать мест, отправить сорок писем, и никто никаких данных мне не даст?
Взвесив свои усилия, сотрудник сформирует свои ожидания относительно вознаграждения. И тут же применит свой прошлый опыт, чтобы оценить вероятность получения этого вознаграждения.
Например, он подумает, за такую задачу хорошо бы и премию. Вот Васе дали премию. Значит и мне, наверное, дадут. Да и деньги нужны. Надо бы сделать задачу хорошо и вовремя.
Или он подумает иначе. Деньги нужны, а премию не дождешься. Надо бы эту задачу куда-нибудь спихнуть или сделать так, чтобы отстали.
Условно, это равенство я у себя в голове зафиксировал так:
Я должен это сделать * Это сложно * Это вообще возможно = Что я хочу получить * С какой вероятностью я получу это
И как тогда мотивировать персонал?
Что обычно понимают под мотивацией?
Работу над правой частью приведенного выше равенства: оклады, премии, проценты, сдельная оплата труда, бонусы, социальные пакеты и прочие инструменты.
Но в левой части тоже находится огромный потенциал. И именно с него надо начинать работу над мотивацией. Во-первых, сотрудник должен однозначно понимать, что задача входит в его зону ответственности. Во-вторых, чем она кажется ему легче, чем больше примеров ее успешной реализации он видит, тем охотнее он за нее возьмется. В-третьих, у работника должны быть полномочия, необходимые для решения этой задачи, то есть у него должен быть контроль над ситуацией. В-четвертых, он должен обладать необходимыми навыками или получить их. В-пятых, работник должен получить конкретный образ нужного результата: образец, набор показателей и тому подобное. И вот только тогда, когда по этим пунктам достигнуто взаимопонимание, можно переходить к правой части. Конечно, и по ней должно быть достигнуто понимание и согласие обеих сторон.
На занятиях мы успели затронуть и другие темы. Про завоевание, делегирование и распоряжение властью. Говорили про пять оснований власти. Об аудите власти и его регулярности. Про стили руководства, и когда необходимо применять авторитарный или демократический стиль, а когда можно и попустительский. Но об этом в других заметках по запросу 🙂
В итоге, это была очень живая и полезная сессия. Информация хорошо подана, отлично структурирована, наполнена примерами и легко накладывается на мои собственные наблюдения и кейсы.
BRP ADVICE в цифрах
2012
компания BRP ADVICE зарегистрирована 23.08.2012
Более 500
Более 500 человек прослушали курсы Финансовое моделирование BRP ADVICE.
Более 300
Более 300 проектов антикризисного управления в разных отраслях.
Миллионы
Находим аномалии в банковских выписках с миллионами операций.
Более 20 000
пользователей финансовых моделей BRP ADVICE.
В 17 странах
в России, Швейцарии, Бельгии и других странах используют финансовые модели BRP ADVICE.
5 бесплатных
профессиональных финансовых моделей и бюджетов
Более ₽700 млрд
бюджет проектов, рассчитанных в стенах BRP ADVICE
Клиенты BRP ADVICE
Есть вопросы? Давайте обсудим!
Группа BRP ADVICE
Платежи по банковским картам осуществляются в адрес ИП Рыбцев Виктор Викторович. ИНН 782512845653. Оферта и реквизиты >>>
Головной офис и почтовый адрес: Санкт-Петербург, ул. Малая Морская, д. 11, оф. 423.
Место проведения занятий в Москве:
ул. Каланчевская, д. 15 (если прямо не указано иное).
Телефон: +7(499)394-63-64, +7(812)983-49-76, по РФ – 8(800)700-97-86