Что препятствует переходу на новое решение?

Казалось бы, новое лучше старого. Иначе зачем придумывать новое и кто им будет пользоваться? Но если старое совершенно точно уступает новому, почему все еще встречаются старые решения?

Возьмем, например, языки программирования. В середине 1950-х годов был разработан язык программирования Fortran. Прошло уже почти 70 лет, технологии за это время изменились невероятным образом, производительность выросла тысячекратно, появилась микроэлектроника, и она успела захватить мир вокруг нас. Все это привело к появлению самых разных языков программирования, предоставляющих все больше возможностей разработчикам. Сейчас самыми популярными языками программирования являются Java, Python, C++, C# и другие языки. Но Фортран по-прежнему применяется в работе, его модифицируют и совершенствуют. Почему? 

Потому что он подходит для решения определенных задач определенной группы людей. В некотором роде это отраслевой стандарт для инженеров. Значит, чтобы успешно перевести инженера на новый язык программирования, вам придется не только дать ему более удобный и подходящий инструмент, но и быть готовым трансформировать сам отраслевой стандарт, иначе этот инженер будет не первопроходцем, а белой вороной.

Компании, нацеленные на будущее, понимают, что сохранение клиента требует создания препятствий его возможному переходу на альтернативные решения. И такие препятствия создаются как случайно, так и целенаправленно. Например, программа лояльности с накоплением бонусных баллов – человек мог уже накопить большое количество баллов и ему жаль их потерять. Он специально продолжит пользоваться уже менее удобным и менее подходящим решением, чтобы не потерять накопленное. Скидки за длительное использование, скидки при оплате за несколько месяцев сразу, страховой депозит – это все инструменты по созданию финансовых препятствий. Однако финансы – это далеко не все.

Крупные корпорации выстраивают экосистему вокруг своих решений. Начиная с простых вариантов «бритва – лезвие», в которой для такого станка подходят только определенные лезвия. Клиент уже купил сравнительно дешевый (или разрекламированный) станок и теперь покупает лезвия, которые хоть и стоят несколько дороже других, зато подходят к имеющейся бритве. 

Или вариант «принтер – картридж». Эта система более устойчива, потому что компании научились встраивать в картриджи чипы и отслеживать, что картридж оригинальный. Таким образом, компании создали сильный барьер для перехода на альтернативные картриджи. Это стало настолько серьезным препятствием конкуренции, что для его преодоления потребовалось регулирование на законодательном уровне.

Экосистемы Apple, Google, Microsoft, Xiaomi, Яндекс, Mail.ru и многих других компаний создаются по-разному и с разной успешностью, но, когда вы столкнетесь с ними в конкурентной борьбе, что произойдет?

Даже если ваш продукт лучше, надежнее, дешевле и превосходит во всем именитого конкурента, а клиент говорит, что мог бы перейти с сегодняшнего брендового решения на удобную альтернативу, в действительности этот самый клиент часто не будет ничего менять. Чтобы понять причины такого поведения, нужно рассмотреть действия клиента через призму главных человеческих мотиваторов.

Пожалуй, все, что мы совершаем, мы делаем ради двух принципиальных целей: получать удовольствие и/или не страдать. С этой точки зрения клиент не будет выбирать новое решение, если выгоды от него оказываются меньше страданий от использования старого решения. Более того, важные исследования в области поведенческой экономики показали, что страх потерь люди ощущают заметно острее чем возможность выигрыша. Задумайтесь над следующим примером:

«Вам предлагают игру с подбрасыванием монеты. Если выпадет решка, вы теряете 100 долларов. Если выпадет орел, вы выиграете 150 долларов. Привлекает ли вас такая игра? Вы согласитесь участвовать?»

Математически – лучше играть. Однако Даниэль Канеман, нобелевский лауреат, обнаружил, что большинство людей отказывается от такой игры из-за боязни потерять текущее состояние. То есть значение страха потерь и соответствующих страданий в человеческом поведении нельзя недооценивать.

Страдания клиенту доставляет не только неудобное решение, которое он применяет сейчас. Страдания или волнение клиент испытывает относительно вашего продукта во время выбора и сопоставления вариантов. Клиент не знает, действительно ли ваш продукт поможет ему в решении его задачи, так ли он хорош, надежен и эффективен. И даже, если клиент уверен в функционале, то не поменяется ли восприятие клиента в глазах других людей, если он, например, перейдет с iPhone на Oppo. Переживания клиента описываются такими мыслями как, а если мне не подойдет, а если не привезут, а если попадется брак. Дополните список. Стоит подчеркнуть, клиент испытывает страдание до того, как произошло что-то плохое, он страдает из-за мысли, что, возможно, придется страдать в будущем.

Так как дополнительные действия могут причинять клиенту страдания, то он откажется от каких-либо действий, чтобы не страдать, пока не получит достаточный толчок к действиям.

Еще одной причиной бездействия клиента может стать банальная привычка выполнять определенные действия. Например, открывать именно это приложение для вызова такси, а конкурентное, хотя оно и установлено, будет открываться только в исключительных случаях.

Бездействие и волнения клиента – это опасные преграды на пути вашего продукта к сердцу клиента.

Итак, узнайте, что препятствует переходу на новое решение:

1. Какие есть прямые ограничения для перехода на новое решение?

2. К каким экосистемам привязаны текущие решения, применяемые клиентом, и как текущие решения удовлетворяют прочие потребности клиента?

3. Какие переживания испытывает клиент относительно перехода на новое решение?

4. Какие привычки сформировались у клиента в отношении решения, выявленной вами задачи?