Меню Закрыть
Меню
Меню

 Что делает бизнес-стратегию работающей?

Блог Виктора Рыбцева: по мотивам MBA и не только

BRP ADVICE ⇒ База знаний ⇒  Что делает бизнес-стратегию работающей?

Виктор Рыбцев — генеральный директор BRP ADVICE. Руководитель проектов компании в области финансового моделирования, финансового анализа, управленческого учета. До прихода в компанию BRP ADVICE руководил финансовыми отделами и департаментами в компаниях B2B и B2C сегмента.

Автор и преподаватель курсов BRP ADVICE по темам: «Финансовое моделирование в Excel», «Налоговое моделирование в Excel», «Финансовый анализ и его автоматизация», «Управленческий учет и отчетность». 

В общей сложности провел более 100 курсов и тренингов. В 2008-2010 году преподаватель курса «Микроэкономика» в Санкт-Петербургском Государственном Университете Экономики и Финансов (сейчас Санкт-Петербургский государственный экономический университет).

Кандидат экономических наук. Закончил программу MiBA по направлению Marketing and management Университета г. Гамбург (Германия).

Виктор действительный студент программы MBA в Московской международной высшей школе бизнеса «МИРБИС». Виктор решил поделиться главными мыслями, которые он получил во время обучения.

Виктор продолжает цикл инсайтов по мотивам MBA в МИРБИС.

Что делает бизнес-стратегию работающей?

Наконец-то пришло время для инсайтов про стратегию! Все-таки я учусь в MIRBIS на #MBA #СтратегическийМенеджмент 😉

Программа очень хорошо структурирует мой багаж опыта и знаний, добавляет и усиливает навыки. Спасибо Александру Сазановичу за интересные и содержательные лекции с красочными примерами.

Итак, стратегия. В моем BRP ADVICE мы много работаем с развитием компаний-клиентов, строим финансовые модели, оцениваем проекты, готовим долгосрочные бюджеты и разрабатываем инструменты контроля реализации всех этих планов. Значительная часть задач нацелена на срок 3-7 лет. Но можно ли каждый такой план назвать стратегическим?

Однозначно не каждый. Что такое стратегия? В чем ее родовые признаки? Важный отличительный признак стратегии – это изменения.

Если ваш план на 5 лет предполагает только инерционное развитие, это вряд ли стратегия. Это про плыть по течению.

Зачем бизнесу нужна стратегия? Чтобы расти. Расти быстрее. Расти сильнее. Расти качественнее. Быстрее, сильнее, качественнее – это сравнительная степень. Быстрее кого, сильнее кого, качественнее кого? Ключевых конкурентов, если они лучше. Себя в настоящем, если вы уже впереди всех.

Что произойдет, если не расти? Придут молодые, голодные и от того злые, придут и заберут ваш рынок себе. Просто потому что они вынуждены все делать быстро, вынуждены активно бороться за место под солнцем, вынуждены динамично меняться. Также вынужденно они вас сожрут. Это обычная эволюция. А ведь еще могут произойти революционные изменения в отрасли, в технологии!

Стратегия – это о том, что вы должны сделать, как вы должны измениться, чтобы чего-то достичь. Или чтобы что-то не потерять.

А инерционное развитие? Это просто продолжать делать то, что делаем, чтобы получать те же результаты.

Получается, в стратегии должны быть:
— у нее должна быть цель: чего достичь, как измениться. Или антицель: что никак не должно произойти. Цель (как и антицель) должна быть измеримой. Неизмеримая цель может быть достигнута простой игрой слов.
цель должна относиться к какому-то конкретному рынку, иначе она, опять же, абстрактная. Рынок может быть свой, чужой или новый.
у стратегии должны быть сроки. Раз стратегия – это про изменения, то сразу вспоминаем про сопротивление изменениям. Если нет сроков, в которые изменения должны быть совершены, никто меняться не будет.

О чем писать стратегию? Какие цели ставить?

Разделите стратегию на два главных блока. Один блок про конкуренцию. Второй – про развитие. Это будет ваша проактивная позиция, направленная на эволюцию и революцию соответственно.

Стратегия конкуренции – это что вы будете делать на текущих рынках. Как вы увеличите свою долю на рынке, свою прибыль, как защититесь от конкурентов и так далее.

Стратегия развития – это про новые рынки, новые технологии. В современном динамично меняющемся мире целые отрасли умирают «внезапно». Компания-лидер может быстро превратиться в аутсайдера и банкрота, если не будет смотреть вперед и по сторонам в поисках новых точек приложения своих ресурсов.

Как подготовить стратегию конкуренции?

Начните с анализа этой самой конкуренции. Необходимо отлично понимать, насколько интенсивна конкуренция в отрасли, и кто создает главные проблемы. В этом анализе на помощь приходит пятифакторная модель интенсивности конкуренции Майкла Портера (да, опять он!). Бизнес нацелен на получение прибыли, и за эту прибыль он конкурирует в пяти ключевых направлениях:

1. Конкуренция с существующими игроками. Это первое, что приходит на ум, и потому часто более-менее анализируемая область.
2. Конкуренция с новыми игроками на рынке. Это тоже обычно более-менее на слуху: высоки ли барьеры по выходу на этот рынок.
3. Конкуренция с продуктами-заменителями. Возможно ли заменить ваш продукт чем-то иным? С другой ценой и более широким (а может быть узким?) функционалом?
4. Конкуренция с поставщиками. Монополизация рынка сырья или ресурса, дефицит такого сырья или ресурса, высокие издержки на смену поставщика – это важные аспекты, характеризующие рыночную власть поставщиков. Кроме того, производство сырья может быть не ключевым бизнесом вашего поставщика, и он просто свернет такой бизнес, оставив ваш бизнес-механизм без ключевой шестеренки.
5. Конкуренция с потребителями. Концентрация на каком-то покупателе, легкость переключения на товары вашего конкурента, высокая эластичность спроса по цене – все это влияет на то, какую часть добавленной стоимости вы можете оставлять себе. Даже такой фактор как неудовлетворенность потребителя существующими на рынке продуктами создает стратегическую угрозу для вашей прибыли.

По каждому из этих факторов можно и нужно провести вдумчивый анализ. С цифрами, примерами, с указанием ваших целей (или антицелей).

Что со стратегией развития?

Конечно, легко сказать: «Придумайте новый инновационный продукт и захватите мир!» 🙂 Но что именно делать?

Здесь может быть множество отправных точек. Стоит посмотреть на бизнес-модели / модели прибыли. Вероятно, в вашем бизнесе можно применить подходы, успешно работающие в других отраслях или странах. Или придумайте, как совместить разные модели прибыли. Посмотрите хорошую книгу «Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов» написанную О. Гассманом, К. Франкенбергер и М. Шик.

Проработайте модель canvas, предложенную А. Остервальдером и И. Пинье. Подробнее об этой модели читайте у меня же по этой ссылке 

Какие инструменты помогут вам сделать качественную стратегию конкуренции и стратегию развития?

Ваш бизнес является основой и для эволюционного, и для революционного роста. Изучите его, поймите сильные и слабые стороны. Тогда будущее построите на настоящем. Это сделает ваши цели реальными и достижимыми, а не облачными замками.

Откуда берутся сильные и слабые стороны? Из сравнения. Постройте конкурентный ресурсный профиль.

Конкурентный ресурсный профиль

Конкурентный означает, что вам надо выбрать конкурентов для сравнения с собой. Кого выбрать: во-первых, сильного, достойного конкурента. Во-вторых, возьмите для сравнения конкурента-мишень, долю которого вы хотите забрать (вы же хотите получить долю конкурентов, не так ли?).

Ресурсный означает, что вы должны определить ключевые ресурсы в вашей деятельности. И в деятельности ваших конкурентов. Эти ресурсы могут оказаться разными. Составьте список всех найденных ресурсов и дайте оценку вашей конкурентной позиции по сравнению с конкурентами. Используйте три категории: вы сильнее конкурента, паритет, вы слабее. Постройте график, чтобы наглядно представить результаты анализа. Пример такого анализа смотрите на приложенной картинке.

Правильный SWOT-анализ

Что мы часто видим в SWOT-анализе? Табличка из четырех частей: сильные / слабые стороны, возможности / угрозы. В этой табличке какие-то красивые, но подчас бессмысленные фразы. Пример слабенького SWOT-анализа на картинке.

Каким может быть SWOT-анализ? Удивительно полезным. Хотя это сложнее, конечно 😉

По каждому фактору, который вы включили в SWOT, необходимо дать количественную оценку. Например, количественная оценка угроз может быть основана на вероятности наступления такого события и оценке размера ущерба прибыли компании (пост про оценку рисков тоже будет, но позже). Аналогично для возможностей, но уже в противоположном направлении. При таком анализе помните, что для ваших конкурентов могут быть такие же, другие и даже противоположные риски и угрозы. Пример оценки смотрите на приложенной картинке.

А как оценить сильные и слабые стороны? Они определяются в сравнении с конкурентами. Значит, их можно проранжировать по значимости и дать оценку силы / слабости каждого выявленного фактора. Как вы превратите это в количественную оценку – вопрос выбранной методики расчета. Посмотрите пример на приложенной картинке.

Когда по каждому фактору есть количественная оценка, можно рассчитать общий балл, который набирают все возможности, все угрозы, все сильные стороны, все слабые стороны. В зависимости от результатов целесообразной будет более или менее агрессивная стратегия. Посмотрите, как проводить такой анализ на приложенной картинке.

Матрица Ансоффа

Дальше больше. Есть простой и удобный инструмент для определения стратегии роста бизнеса на основании анализа рынков и товарной линейки. Это матрица Игоря Ансоффа. Ансофф утверждал, что существует два типа продуктов: существующие и новые. И рынков тоже два: существующие и новые. Дважды два – это четыре возможных стратегии:
1. Рост за счет увеличения доли на нашем рынке.
2. Рост за счет выхода на новые рынки с текущими товарами.
3. Рост за счет предложения текущим потребителям новых продуктов.
4. Рост за счет выхода на новые рынки с новыми товарами.

Посмотрите, как выглядит матрица Ансоффа на приложенной картинке.

Как просчитать возможности бизнеса по его росту?

Итак, вы поняли, как меняться, как быстро это делать и зачем это делать. А как на счет финансов? Хватит ли на все это денег? Как расставить приоритеты в условиях тотального дефицита финансирования?

Можно достаточно быстро просчитать возможности бизнеса по его росту. Есть три ключевых источника денежных средства для роста бизнеса:
1. Взять деньги у акционеров.
2. Набрать кредитов.
3. Использовать ресурсы бизнеса: повышение рентабельности, более эффективное управление оборотным капиталом, кредиторской задолженностью, оптимизация внеоборотных активов и так далее.

С последним все просто и сложно одновременно) Но вообще надо считать и работать с этим на ежедневной основе, это прекрасная операционная задача.

Сколько денег могут дать на проекты акционеры, можно узнать у них самих.

Сколько кредитов можно привлечь, вы можете рассчитать. Если посмотреть на ваш баланс, будет видно, сколько есть собственного капитала, и сколько долга. Теоретически, кредитоваться можно, пока ваше финансовое положение остается устойчивым. Мера финансовой устойчивости отличается в разных отраслях, посмотрите ее по своей отрасли в статистических базах (или спросите у меня, мои аналитики периодически готовят отраслевые обзоры для внутреннего и внешнего пользования).

Сумма дополнительных средств, привлекаемых от акционеров, потенциальных кредитов, а также эффект от оптимизации эффективности бизнеса определяет лимит средств, которые вы сможете направить на реализацию ваших целей. Хорошие мечты невероятно амбициозны, но цели должны соответствовать ресурсным возможностям вашего бизнеса. И финансовый аспект здесь играет важнейшую роль. Но не единственную! Вы можете быть ограничены, например, кадровым ресурсом. Ну нет на рынке специалистов, которые могут делать то, что вам нужно! Придется их растить и учить. А на это нужно время (и деньги).

Стратегические цели достижимы! Что дальше?

Итак, цели достижимы. Пора составлять карту проекта, готовить диаграммы Ганта, планировать ресурсы.

Конечно, процесс разработки стратегии не линеен. Часто приходиться возвращаться на предыдущие шаги, так как при детальной проработке оказывается, что ресурсов недостаточно, или акционеры не одобряют такие идеи и нужно искать другие варианты, или появились новые сведения или технологии, которые могут существенно повлиять на компанию и отрасль.

Конечно, это далеко не все, что стоит знать про стратегию. Есть и критерии хорошей стратегии, и удобная для работы структура, и глубокий стратегический анализ внутренней и внешней среды, и взаимосвязь стратегии компании с инвестиционной стратегией, и путь от качественной цели к количественной, и стратегические карты, и коридоры развития, и много других важных и интересных тем. Но об этом в другой раз)

Важно! С этой недели я ввожу в своем графике час бесплатных консультаций по стратегии. Такую консультацию можно получить с глазу на глаз в Питере и, иногда, в Москве. Кроме того, стратегическую сессию провожу в скайпе / вотсапе. Подготовьтесь быстро и по делу рассказать мне главное о вашем бизнесе, чтобы мы проработали ваш кейс эффективно.

Записывайтесь в фейсбуке, в вотсапе на номере +7(960)283-49-75 или через форму внизу этой страницы.

BRP ADVICE в цифрах

2012

В 2012 году основана компания BRP ADVICE.

Более 300

Более 300 человек прослушали курсы Финансовое моделирование BRP ADVICE.

Более 50

Более 50 банкротных дел в разных отраслях.

Миллионы

Находим аномалии в банковских выписках с миллионами операций.

Более 6000

пользователей финансовых моделей BRP ADVICE.

В 17 странах

используются финансовые модели BRP ADVICE.

5 бесплатных

профессиональных финансовых моделей и бюджетов

Более ₽100 млрд

бюджет проектов, рассчитанных в стенах BRP ADVICE

Клиенты BRP ADVICE

Получите консультацию персонального менеджера

Группа BRP ADVICE
ООО “БиАрПи Эдвайс”. ИНН: 7801582233.
Платежи по банковским картам осуществляются в адрес ИП Рыбцев Виктор Викторович. ИНН 782512845653. Оферта и реквизиты >>>
Головной офис и почтовый адрес: Санкт-Петербург, ул. Малая Морская, д. 11, оф. 423.
Телефон: +7(812)983-49-76, по РФ – 8(800)700-97-86