На чем основаны власть и лидерство в коллективе.
Как построить БДР, БДДС и баланс. Теория, задание и решение
BRP ADVICE ⇒ База знаний ⇒ На чем основаны власть и лидерство в коллективе
Рассказывает Виктор Викторович Рыбцев – генеральный директор BRP ADVICE. Руководитель проектов компании в области стратегического консалтинга, финансового моделирования, финансового анализа, управленческого учета, антикризисного управления. До прихода в компанию BRP ADVICE руководил финансовыми отделами и департаментами в компаниях B2B и B2C сегмента.
Автор и преподаватель курсов BRP ADVICE по темам: “Финансовое моделирование в Excel”, “Налоговое моделирование в Excel”, “Финансовый анализ и его автоматизация”, “Управленческий учет и отчетность”.
В общей сложности провел более 100 курсов и тренингов. В 2008-2010 году преподаватель курса «Микроэкономика» в Санкт-Петербургском Государственном Университете Экономики и Финансов (сейчас Санкт-Петербургский государственный экономический университет).
Кандидат экономических наук. Закончил программы MiBA по направлению Marketing and management Университета г. Гамбург (Германия) и “MBA – стратегический менеджмент” в МИРБИС (Москва, РФ).
По итогам первой сессии MBA в МИРБИС Виктор подготовил статью, рассказывающую на чем основаны власть и лидерство в коллективе.
На чем основаны власть и лидерство в коллективе
Организационное поведение и лидерство, как вы заметили по предыдущему лонг-риду, меня весьма заинтересовало. И дело не только в том, почему сотрудники делают одно или другое. Увлекательна была и часть, посвященная завоеванию и удержанию власти в коллективе.
Люди подчиняются кому-либо по каким-то конкретным причинам. Причины можно классифицировать по-разному. Например, на пять групп: статусно-правовые, поощрительные, наказательные, экспертные, харизматические.
Власть, основанная на этих пяти столпах, достаточно устойчива. Если одну за другой убирать опоры, то конструкция будет все более шаткой и чувствительной к любому внешнему воздействию. То есть для завоевания и поддержания власти необходимо постоянно и осознанно работать над формированием и усилением пяти оснований власти. Чтобы что-то улучшить, надо понимать, как это работает. Поэтому разберемся с каждой группой по отдельности.
Первое основание власти - статусно-правовая или административная власть
Статусно-правовая или административная власть – это вид власти, который кажется простым и понятным. Источник власти – конкретные нормы, приказы, штатное расписание, организационная структура или другие документы. Например, у руководителя в отделе есть несколько человек. И они, и руководитель, и их коллеги знают про подчинение руководителю. Вернее, так думает сам руководитель. Но есть два важных вопроса. Действительно ли все об этом знают? В первую очередь, конечно, речь идет о руководителе и его сотрудниках. И помнят ли они об этом?
Совместная работа часто приводит к дружеским или приятельским отношениям. И подчиненные, и руководитель переносят межличностые отношения на профессиональный уровень, игнорируя факт статусно-правовой власти. Это касается и руководителя, в сознании которого наличие такой власти тоже может быть вытеснено из зоны внимания.
Второй распространенный случай – это появление руководителя там, где его раньше не было. Бывает, сотрудникам при этом забывают сказать, что у них появится (или появился!) руководитель. Бывает, люди не согласны с изменением организационной структуры, с необходимостью отчитываться перед кем-то.
Что делать в таких ситуациях? Достичь понимания и руководителем, и подчиненными, что существуют формализованные, документальные основания руководства. И регулярно напоминать о существовании таких оснований. Вряд ли для этого подойдет вариант с ежедневным хоровым перечитыванием должностной инструкции. Скорее, оптимальным способом будет сочетание нескольких инструментов: например, регулярных совещаний, проводимых руководителем, каких-то отчетов, периодической актуализации должностных инструкций.
Таким образом, сам факт назначения руководителем не тождественен признанию сотрудников факта административной власти. По этому вопросу должно быть, во-первых, достигнуто взаимопонимание руководителя и подчиненных. Во-вторых, стороны должны регулярно освежать в памяти наличие такой власти с помощью различных мероприятий: совещаний, отчетов, актуализации должностных инструкций и других.
Второе основание власти – это возможность поощрения
Власть вознаграждения широко распространена. Однако ее правильное применение – сложная техника. Во-первых, размер желаемого поощрения может постоянно возрастать, а ресурсы для вознаграждения – истощаться. Во-вторых, работать эта власть будет тогда, когда предлагаемое вознаграждение соответствует потребности сотрудника. Руководитель и сотрудник могут не совпадать в ожиданиях, но об этом был предыдущий лонг-рид
Интересный способ реализации поощрительной власти – это улучшение жизни и быта коллектива, происходящее регулярно, но неожиданно. Что это значит на примере? В бэк-офис есть свободное место, но зоны отдыха нет. В выходной день в офис привозят диван. В понедельник сотрудники приходят на работу, а там сюрприз – удобный диван. Они рады, у них появилась возможность для комфортного отдыха.
Второй вариант, вы приходите в бэк-офис и говорите: «Дела в компании хорошо, в выходные вам привезут удобный диван». Всю пятницу сотрудники обсуждают кожаный или нет, трехметровый или нет, с широким подлокотником или нет, стильный или какой-то дурацкий. У них появляются ожидания. И вот понедельник: диван полтора метра, не кожаный, подлокотник недостаточно широк, стоит неправильно, в интерьер не вписался и много всего еще. Их ожидания не оправдались. Сотрудники недовольны.
Вообще, с ожиданиями нужна осторожность. Если все внезапные подарки происходят с определенной периодичностью, например, каждую третью пятницу, это быстро сформирует ожидания. И не оправдать их снова будет очень легко.
Размер и стоимость подарка не принципиальны. Важно другое. Сильнее те поощрения, которые улучшают ежедневный быт коллектива. Этим, кстати, плохи корпоративные походы в бар или боулинг – от них не остается ежедневного напоминания, что руководитель и компания заботятся о сотрудниках. Вместо бара лучше пойти на керамику, а получившимися сувенирами обустроить офис.
Страх - тоже основание власти
Третья причина подчинения – страх. Она проистекает из способности наказывать. Инструменты – депремирование, выговор, крик или иной способ наказания. Проблема такого вида власти – это невозможность мотивировать к действию. Страх может заставить что-то не делать, может парализовать. Однако скованный страхом человек вряд ли сможет достичь максимальной эффективности и производительности. Конечно, бывают и аномалии – люди, которые по-другому не мотивируются, но вы же не из них? А ваши сотрудники?
Наказания работают, когда они носят системный характер, когда ясно, за что они применяются, и нарушение неотвратимо приводит к наказанию. Если работник будет ассоциировать наказание с конкретным человеком в компании, со своим руководителем, например, а не с системой, то такой руководитель будет восприниматься им как самодур, который по личной неприязни штрафует.
Наказания работают там, где это критически значимо для работы компании. Например, если скорость работы участка конвейера 50-55 изделий в минуту, то ее нельзя нарушать. Недостижение этой скорости приведет к простоям на следующих переделах. Превышение – к росту брака, излишнему износу оборудования, неготовности следующего передела принять повышенный объем полуфабриката. В этой ситуации можно наказывать за нарушение технологии.
С дресс-кодом же сложнее. Есть бэк-офис, его сотрудники не сталкиваются с внешним миром во время работы. Программист Иванов пришел без галстука. Или испачкал его за обедом и снял. Нужно ли Иванова штрафовать за отсутствие галстука? Как отсутствие галстука сказалось на работе Иванова, его код стал хуже? А что он будет делать, когда он в следующий раз мокнет галстук в борщ? Демонстративно пойдет в грязном галстуке мимо всех начальников, показывая, что вот он теперь какой дисциплинированный?! И весь коллектив будет знать, почему это произошло. Кто-то в этой ситуации будет выглядеть идиотом. И, кажется, это будет не Иванов.
Это не значит, что Иванову все можно. Это значит, что штрафы хорошо работают для предотвращения нарушения технологии или техники безопасности, а в остальных случаях их влияние может быть весьма сомнительным.
Четвертое основание - экспертность
Четвертое основание власти – это экспертность. Хорошо, когда руководитель знает и умеет больше его подчиненных. Еще лучше, когда он делится своими знаниями, чтобы сотрудники работали быстрее, лучше и эффективнее. Однако часто сотрудники будут воспринимать эксперта как старшего до тех пор, пока не посчитают, что знают достаточно. Именно достаточно и именно посчитают. Они могут знать меньше чем начальник, меньше чем надо, но их мнение об этом факте здесь определяющее.
Получается, экспертность нужно постоянно поддерживать. С одной стороны, это включает саморазвитие руководителя. С другой стороны, сохранение у сотрудников понимания, что они могут почерпнуть у руководителя новые, необходимые и полезные для них знания и навыки.
Харизма - пятое основание власти
И, наконец, пятое основание власти – это харизма. Что такое харизма? Это вера подчиненных в своего руководителя. Однако вера в руководителя не слепа, она имеет под собой какие-то основания. Человеку нужно чувствовать себя в безопасности и быть уверенным в завтрашнем дне. Харизма руководителя возникает из того, что он дает людям уверенность в непростых ситуациях. Например, харизматичный лидер может спокойно говорить с крепкими парнями в цепях, может защитить от внешнего произвола. Это типичный харизматичный лидер из «лихих девяностых». Или харизматичный лидер предугадывает будущее, и компания на этом зарабатывает. Это лидер на бурно растущем низко-конкурентном рынке. Все растет, что не делай, заработаешь. Это пример из нулевых. Сейчас сложнее – парни в цепях пока не вернулись, рынок не растет. Как же наработать харизму? Горизонты планирования сузились, уверенность в завтрашнем дне пропадает. Людям нужно понимание, что делать, зачем это делать, и видение результата. Значит, вера складывается в тех людей, которые делают осознанные действия. Действия, приводящие к росту компании в тяжелых условиях. Как достичь такого роста? Систематизацией, стратегическим видением и реализацией.
Бывает ли завоевание и удержание власти в горизонтальной структуре?
На сколько соответствует подход «завоевание и удержание власти» не вертикальной, а горизонтальной структуре?
В большинстве коллективов формируется лидер. Он может быть формальным и / или реальным. Степень самостоятельности и инициативности членов коллектива зависит от большого количества факторов. В любой структуре лидер может делегировать часть своей власти. Часто в горизонтальной структуре объем делегирования больше чем в вертикальной, и степень независимости и инициативности коллектива, соответственно, выше. Несмотря на это даже в горизонтальной структуре руководитель должен понимать, из чего проистекает его лидерская власть, где ее границы, и как этим управлять.
Кроме того, необходимо понимать, назначение руководителя без предоставления ему оснований власти поставит его в ситуацию с одним выходом. Власть в коллективе надо завоевывать. Руководство ему полномочия не дало. Значит, надо добывать расположение сотрудников в тяжелой борьбе против руководства за интересы отдела. В результате руководитель будет не проводником целей и задач компании, а главой мини-профсоюза, представляющим интересы отдела в вышестоящей инстанции. Вряд ли, именно эту цель преследует компания, не давая новому руководителю достаточных полномочий.
Знаете, что самое захватывающее было на этой сессии? Яркий и живой пример, как наш лектор, господин Сергеев, во время занятия шаг за шагом укреплял каждое из этих оснований. В итоге лекция превратилась в мастер-класс)
BRP ADVICE в цифрах
2012
компания BRP ADVICE зарегистрирована 23.08.2012
Более 500
Более 500 человек прослушали курсы Финансовое моделирование BRP ADVICE.
Более 300
Более 300 проектов антикризисного управления в разных отраслях.
Миллионы
Находим аномалии в банковских выписках с миллионами операций.
Более 20 000
пользователей финансовых моделей BRP ADVICE.
В 17 странах
в России, Швейцарии, Бельгии и других странах используют финансовые модели BRP ADVICE.
5 бесплатных
профессиональных финансовых моделей и бюджетов
Более ₽700 млрд
бюджет проектов, рассчитанных в стенах BRP ADVICE
Клиенты BRP ADVICE
Есть вопросы? Давайте обсудим!
Группа BRP ADVICE
Платежи по банковским картам осуществляются в адрес ИП Рыбцев Виктор Викторович. ИНН 782512845653. Оферта и реквизиты >>>
Головной офис и почтовый адрес: Санкт-Петербург, ул. Малая Морская, д. 11, оф. 423.
Место проведения занятий в Москве:
ул. Каланчевская, д. 15 (если прямо не указано иное).
Телефон: +7(499)394-63-64, +7(812)983-49-76, по РФ – 8(800)700-97-86